研发项目管理

课程背景：

随着我国经济的崛起，国际上经济强国与我国的竞争已经日趋激烈，而创新技术和创新产品成为这场竞争的主战场。

研发项目管理是极具挑战性的一项工作：成功的产品开发是个系统工程，不仅需要好的产品战略和方向，如何将产品规划顺利实现，则是研发类型企业关注的重点。利用企业内外部资源，将客户需求以少的时间，低的成本，并且高质量的实现，对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

基于产品开发的复杂性和不确定性，产品经理的定位已经不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。产品开发项目经理的首要任务是率领产品开发团队（项目组）完成产品立项定位的整体任务，获得产品市场的成功。

本课程将项目管理与产品研发过程进行了融合，着重培训学员的项目管理实战能力。同时围绕项目团队、研发流程、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

● 熟悉业界研发项目管理的模式与实践，并分享相关的技能和技巧

● 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

● 掌握研发项目计划的制定、执行和监控

● 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

● 熟悉研发项目团队的绩效管理

● 分享业界研发项目成功的关键经验

● 分享项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划

课程风格：

源于实战：课程内容来源国内企业的实践经验，注重实战

专业易懂：将当前先进的研发管理模式与项目管理专业技术进行融合 

价值度高：课程内容经过多家世界500强验证，对研发类型企业引进项目管理方式，牵引研发组织对研发项目的规范、科学管理有着极强的实用价值

方法实用：运用业界的研发项目管理相关的模式、模板和工具，简单实用

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：研发总裁/总监、研发项目经理及管理团队、研发职能经理、研发骨干工程师等

课程方式：理论讲授、现场研讨、案例分析

课程工具（节选部分）：

工具一：“项目管理知识领域”理论

工具二：“项目管理过程组”理论

工具三：“IPD”产品开发理论

工具四：“$Appeals”工具法

工具五：“KANO”工具法 

工具六：“项目计划关键路径”方法

课程大纲

第一讲：研发项目与项目管理

一、项目管理概述

1. 项目概念

2. 项目的特征

3. 项目与运作的区别与联系

练习：哪些是项目？

4. 项目、项目集、项目组合

5. 项目管理

6. 项目管理知识体系

7. 项目管理五大过程组

1）项目启动 2）项目规划 3）项目执行 4）项目监控 5）项目收尾

8. 项目管理过程的核心工作定义

9. 项目生命周期与项目管理过程组关系

二、研发项目特征

研讨1：研发项目成功案例分析

1. 四种不同类型的研发工作

2. 研发项目的特征

3. 产品开发项目的层级结构

4. 解决方案开发：多个项目的集成

5. 研发项目管理面临的挑战和问题

研讨2：研发项目管理存在的典型问题

6. 产品开发项目成功需要先进的体系保障

7. 通过产品规划优化研发资源配

8. 基于产品平台的系列化产品开发模式

9. 技术开发提前于产品开发开展

第二讲：研发项目管理组织及流程

一、研发项目团队

1. 研发项目团队的组织形式

1）职能型组织

2）项目型组织

3）矩阵式组织

2. 研发项目组织形式对比

3. 业界的产品开发团队的构成

4. 研发项目经理职责及应具备的技能

5. 如何培养研发项目经理？

6. 项目核心人员职责

研讨3：选择组织形式，成立项目组，选出项目经理

二、结构化开发流程

1. 结构化的产品开发流程和项目运作过程

2. 并行的产品开发流程

3. 企业研发流程的整体框架

4. IPD产品开发流程的层次划分

研讨4：为什么流程对于产品开发过程如此重要？

5. IPD各阶段流程介绍

1）概念阶段流程 2）计划阶段流程 3）开发阶段流程

4）发布阶段流程 5）验证阶段流程 6）生命周期阶段流程

6. 阶段流程交付件形式

第三讲：研发项目管理的关键领域

一、研发项目目标与启动管理

1. 项目目标的组成要素

2. 不同类型项目的目标差异

3. 项目目标的标准要求

4. 项目目标与需求的关系

演练1：小组选择一个实际工作中的项目，写下项目的名称，并给出项目目标

5. 研发项目启动过程

6. 产品开发任务书开发

7. 项目立项决策评审

8. 项目开工会

二、研发项目需求管理

1. 需求贯穿产品开发全过程

2. 需求工程各个阶段方法工具支撑

3. 需求收集过程

1）确定用户 2）市场需求收集途径 3）决策影响分析

演练2：购买决策影响分析

4. 需求分析和整理过程

1）系统工程

2）整理单项需求

3）需求归类

4）头脑风暴

5）定义需求组

6）KANO模型

7）BAS法

8）设置需求群的重要性权重

9）不是所有需求都应该被重点关注

5. 需求分解与分配过程

1）QFD 2）功能定义与分解 3）PBS

三、研发项目计划制定

1. 什么是项目计划

2. 跨部门的产品开发计划

3. 产品开发计划的分层管理

4. 项目计划的核心过程

5. 计划制定的时机及要求

6. WBS工作任务分解及分解标准

1）WBS介绍 2）WBS分解的衡量标准 3）活动排序 4）工期估计

7. 制定项目进度计划

演练3：小组根据选择的项目，制定项目进度计划，用网络图形式呈现

7. 加快项目开发进度的两个方法

1）关键路径法 2）快速跟踪法

四、研发项目质量管理

1. 研发质量管理概述

1）过程质量与交付质量

2）研发质量管理中常见的误区

3）如何在设计中构建质量

研讨5：你的公司如何进行研发项目质量管理？

2. 研发质量控制手段之二：测试

1）为什么尽早测试？

2）客户化测试思维

3）测试责任主体定义

4）项目的渐增测试模型

5）如何对测试量化评价

研讨6：你的公司的产品测试与产品开发是如何衔接的？

3. 研发质量控制手段之三：评审

1）评审方法

2）评审流程及涉及的角色与职责

3）评审常见问题和解决的办法

4）如何进行量化评价

4. 研发质量保证

1）QA的主要工作 2）QA的独立性 3）QA的汇报关系

研讨7：什么样的人适合做QA？

五、研发风险管理

1. 决定研发项目成功与失败的9大风险因素

2. 研发主要成败因素

3. 研发项目阶段风险分部及影响

4. 风险识别

5. 风险评估

1）定性风险分析 2）定量风险分析

6. 制定响应计划

7. 风险控制

8. 风险管理库的应用

9. 风险管理的角色和职责

10. 风险的升级处理

六、研发项目沟通管理

1. 沟通模型与沟通管理

2. 项目经理沟通的作用

3. 沟通的方式和维度

4. 沟通管理的发展趋势

5. 沟通需求分析

6. 沟通管理计划

演练3：根据你的项目分析相关方的沟通需求，并制定沟通计划

7. 不同沟通技术的特点

8. 沟通障碍

第四讲：研发项目成功的关键

一、对人的管理

讨论：研发项目管人难，还是管事情难？

1. 角色转换和个人修养

2. 研发人员激励

1）物质激励与非物质激励

2）吸引人才因素

3）留住人才因素

4）研发人员敬业度提高因素

5）员工激励的保健因素与激励因素

6）研发人员成就动机

实例：不同年龄段研发人员的主导需求？

7）绩效管理与激励过程

8）绩效管理循环

3. 研发人员管理的核心

4. 研发人员的职业生涯管理

二、对事的管理

1. 结构化的产品开发流程

2. 研发项目经验教训总结

课堂结束：课程回顾、结业、祝福、合影

研发项目管理——提高计划控制技能，培养研发管理职业素质

1.解决的关键问题 

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

?正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成。面对不合理的工期要求，该怎么办？（不少于10种方式）

?如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值？

?如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状？

?如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？

?如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制？

?如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？

?由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？

?如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？

?项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？

?每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？

?缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。

?项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？

?项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责？

?项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是个跟催项目进度、沟通协调的事物性角色，很没有成就感？

?风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操作风险管理？

?每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误？

2.企业与学员收益 

?获得理念提升

?项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡

?系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识

?澄清概念，给力实践

?掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具

?计划制定的五步曲

?控制的十大手段

?有效技术评审诀窍

?研发项目常见风险及应对措施

?提高项目计划合理性的方法

?支撑组织

?产品开发团队构成、职责分工、运作方式

?研发项目经理角色与职责、基本素质模型

?产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系

?课程重点内容

?理解研发项目管理的平衡思想

?基于研发项目启动、计划、控制与收尾

?研发项目评审

?研发项目估计

?研发项目风险管理

?课程成果（工具与模板）：

?培训教材印刷版

?项目管理模板：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、需求规格说明书等

?课间使用的案例分析成果

3.课程设计框架和主要观点 

?研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。

?过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。

?全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。

?研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。

4.课程特点 

通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。

?案例教学[ 讲师来自于研发型企业、亲自参与研发工作、研发管理，以及30余家企业咨询经验。所以案例信手拈来。]：企业自己的案例和其他企业案例结合：

?讲师准备的实际研发案例；

?课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；

?讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；

?上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。

?工具方法实操：

?产品开发流程梳理

?项目计划工具（WBS、计划模版）

?里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具

?以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评

?2天多达10余次学员演练和讨论

?讲师背景：讲师23年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。

5.参课对象 

?希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）

?产品经理、项目经理及其后备培养对象

?研发骨干人员

?项目管理部（PMO）成员

?QA或流程优化人员

?跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

6.讲师介绍 刘 铭 

6.1刘 铭：产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI-敏捷开发）

?微信公众号：铭智产品管理 或 PMLiuMing

?新浪微博：@产品与研发管理专家刘铭

?资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师

?清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

?国内早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP

?IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

?23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

?11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

6.2讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）

23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

6.3主讲课程框架

?面向企业高层（体系类）：

?《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》

?面向产品管理人员（产品管理类）：

?《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》 、《成功的产品经理 高级实务》 、《从市场需求到产品规划 实战班》 、《产品需求分析与管理 实战班》

?面向研发管理人员（研发管理类）：

?《集成产品开发IPD流程 高级实务》 、《研发项目管理 实战班》 、《研发质量管理 高级实务》 、《产品需求分析与管理 实战班》

?《从技术走向管理 高级实务》 、《研发多项目管理 实战班》

6.4典型咨询客户

?山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期

?中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，共两期

?西安爱邦电气有限公司（电力设备）

?上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件）

?浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备）

?百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付）

?深圳万讯自控有限公司（工业自动控制）

?重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片）

?北京京城机电控股有限责任公司（机械装备）

?合肥阳光电源有限公司（太阳能设备）

?东莞贝特利新材料有限公司（精细化工）

?武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片）

?深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备）

?江苏牧羊集团有限公司（机械装备）

?另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

6.5部分内训客户（数字表示持续签单次数）

7.详细课程大纲 

课堂教学场景：

研发总监：张总 项目经理：小王 项目：A产品开发，即A项目

7.1启动，深度理解管理，实现角色转换

?建立培训学习小组，开启融冰之旅

?识别学员演练项目，以便后续学以致用

?了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性

?对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

?讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

?理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容

?往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？

?识别研发项目管理过程中的管理难题

?为什么研发项目总是延迟

?为什么需求总是在变化

?为什么计划不如变化快

?为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

?学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

?目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

?各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

?为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定

?了解学员关于本课程的关注点

7.2研发项目经理的意识与全局观——平衡思想

?通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区

?体会项目管理的平衡管理理念

?什么是项目，研发项目基本特征

?场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一讲对话？

?研发项目类型及差异特征

?标准产品型项目 Vs. 定制产品型项目

?全新产品项目 Vs. 改进型项目 Vs. 特定规格型项目 Vs. 降成本项目

?全新产品项目 Vs. 增强类项目 Vs. 维护类项目

?产品开发项目 Vs. 技术预研项目

?什么叫项目管理

?项目管理的精髓全局观——平衡，如何平衡？

?三个三角形，9个纬度

?项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

?质量、时间、成本、范围之间的平衡。

?人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

?场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？

?讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

?针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

?案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？

?场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

?项目经理的角色定位、关键职责

?项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？

?优秀研发项目经理的必备意识

?项目经理的计划意识

?项目经理的团队意识

?项目经理的流程意识

?项目经理的资源意识

?项目经理的职业素养

?项目经理的市场意识

?项目经理的知识产权意识

?学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？

?掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

?掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

?关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

?项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

?项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目

?项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

?项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

?项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

?研发项目过程与产品开发流程之间的关系

7.3研发项目需求分析与变更管理

?掌握收集和分析项目需求的工具与方法；面对客户不断提出的新需求，掌握应对的策略和技巧，控制客户的期望值

?研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证

?需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系

?产品规划对研发项目需求的影响

?业务需求与产品需求的相互影响

?需求收集方法

?标准产品项目的需求收集

?确定目标客户群体（细分市场）

?识别关键和代表客户

?需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

?定制产品项目的需求收集

?确定客户和用户的相关干系人

?对干系人优先级排序

?确定感谢人需求焦点

?工具与模板讲解：

?《需求干系人矩阵表》模板

?需求收集方法

?原型法（案例）

?客户访谈法（案例）

?现场观察法

?其他十种典型的需求收集方法

?需求分析

?解释需求的五个原则

?需求初步过滤

?需求分类（需求群的划分）

?需求优先级排序的三种方法：方法一、方法二、方法三

?确定客户需求的去向：（六种去向，有助于分流需求，区分紧急需求和非紧急需求）

?需求评审

?需求变更控制机制

?需求变更控制流程

?谁负责需求的变更控制

?如何评估需求变更的影响

?需求变更的追踪机制

?工具与模板讲解：

?《需求变更跟踪表》模板

?定量化评价需求管理的有效性

?需求问题移除效率 指标

?需求稳定度 指标

?工具与模板讲解：

?《单项需求卡》模板

?《产品需求规格说明书》模板

?案例研讨：两个项目经理的两种需求变更应对措施

7.4研发项目准备及启动

?什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

?什么才是合理的目标——有挑战性的目标

?案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

?举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）

?选择合适的产品开发流程——生命周期模型

?建立项目团队，明确项目成员职责

?项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

?项目开工会

?场景4：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？

?工具与模板讲解：

?《研发项目任务书》模板及多个行业样例

?《研发项目开工会准备事项及议程》模板

7.5研发项目计划制定

?为什么要制定计划

?计划制定的原则

?项目计划 vs. 项目进度计划

?进度计划制定的过程

?第一讲：活动定义（WBS）

?第二步：活动排序（PERT）

?第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）

?第四步：制定进度计划

?第五步：进度计划控制

?如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

?场景5：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。

?学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。

?目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用。

?任务时间的估计和计算

?对高度不确定性任务时间的估算

?PERT、关键路径和GANNT 

?关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

?场景6：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？

?项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？

?举例：MS Project进度计划

?举例：某金融安全产品的完整项目计划

?工具与模板讲解：

?《研发项目通用WBS》

?《研发项目计划》模板及指导书，包含

?目标与范围、进度、质量、预算、验收标准

?资源需求与技能需求、外包、资料开发、对外合作

?沟通、重用数据与配置、问题处理原则、风险等等

?特别申明：该指导书源自IBM。内容涵盖广泛，但并不意味着，要项目经理基于此模板，写很厚的计划文档，更重要的是提醒研发项目经理在计划时要全面考虑这些内容。

7.6研发项目计划控制

?场景7：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？

?为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

?计划的分层实施与分层控制

?控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

?如何表示项目状态——项目参数

?控制理论：控制图

?控制手段介绍

?里程碑管理

?学员案例分析

?研发项目里程碑的特点

?如何设置里程碑

?如何应用里程碑进行压力与动力管理

?项目报告

?工具与模板讲解：

?《研发项目周/双周报》

?《研发项目月度报告》

?《研发项目阶段报告》

?《研发项目里程碑报告》

?度量数据：定量项目控制

?工具与模板讲解：

?《研发项目度量表格》——用数字判断项目真实状态

?《研发项目QA质量周报》：客观反映项目过程质量与工作产品质量

?变更控制：偏差申请、变更跟踪

?项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

?项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

?决策评审与例外管理

?挣值管理

?问题分析工具

?工具与模板讲解：

?《研发项目工作日志》

7.7研发项目收尾

?项目正常关闭

?项目非正常关闭

?项目结束，项目成员关键工作

?项目结束，QA人员关键工作

?项目结束，如何实现个人经验向组织经验的传承

?工具与模板讲解：

?《项目总结报告》模板及样例

?案例分享：经验教训总结

7.8研发项目风险管理

?建立对研发风险的正确认识

?了解风险管理的实践过程

?通过大量案例，掌握风险应对方法

?风险管理的意义与过程

?风险类型

?风险性质

?风险优先级

?风险管理的步骤

?风险识别

?工具与模板讲解：

?《风险识别清单RDB》

?风险分析

?风险应对措施

?工具与模板讲解：

?《风险管理计划》模板

?风险监控

?风险跟踪矩阵

?场景8：两位项目成员走到作为项目经理的你面前，提出离职，你作何反应？

?工具与模板讲解：

?《风险跟踪矩阵》模板及样例

?风险管理的实践与经验

?工具与模板讲解：

?《风险管理操作指导书》

?案例讨论：中石化某加油计费项目风险分析

?案例分享：某公司新品开发需要第一讲运用无线遥控技术，该如何规避这种风险

?案例讨论：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

?学员讨论：公司已经制定了《风险管理制度》，但为什么实用效果不明显？

7.9研发项目绩效评估与激励

?项目团队绩效评估方法

?项目团队绩效关键指标

?市场指标

?产品指标

?过程指标

?IT支撑系统

?项目测评指标系统

?考评指标

?持续改进指标

?IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍

?制定项目绩效目标

?考评周期内的结果目标（赢的承诺）

?考评周期内的过程目标（执行承诺）

?考评周期内的协作目标（团队承诺）

?过程中监控和调整

?基于PBC的绩效评价

?工具与模板讲解

?《个人绩效承诺PBC模板》

?《研发项目团队KPI指标库》

?案例研讨：团队绩效与个人绩效的关系

?案例研讨：绩效与奖金的分配关系

7.10研发项目的成功是团队运作的必然结果

?了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

?掌握符合研发基本规律和组织发展的业界实践

?体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

?项目的组织形式

?职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

?项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

?矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

?企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

?如何组建产品开发团队

?IPD之PDT团队介绍

?项目经理的角色和职责

?项目核心组成员的角色和职责

?项目外围组成员的角色和职责

?职能部门经理在产品开发中的角色和职责

?引导者的角色和职责

?研发项目经理应具备的技能

?研发项目经理的素质特征和性格特征

?项目经理如何培养所需要的能力

?学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例

?学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

?工具与模板讲解：

?《研发项目经理职责说明书》

?《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》

?《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》